Cyfrowa transformacja firm.

GRR: Grzegorz Rudno-Rudziński, CEO Unity Group od 23 lat zajmuję się prowadzeniem firmy, która pomaga w transformacji własnej sprzedaży do nowoczesnych form związanych z szeroko pojętym Internetem. Dzisiaj są to już przeróżne media, bardziej można powiedzieć o  mix-chanel’u. Poza tym zależy mi na rozwoju innowacyjności w Polsce dlatego mocno angażuję się w działalności takie jak chociażby stowarzyszenie IT Corner, w której jestem prezesem i na naszym miejskim i polskim obszarze staram się animować różne inicjatywy związane z rozwojem technologii, modeli biznesowych, rozwojem całego „ekosystemu” innowacyjnego w Polsce. 

JK: Grzegorz, na waszej stronie internetowej proponujecie klientom przenoszenie swojego biznesu do Internetu. Mamy koniec roku 2020, rok pandemii, rok covidu. Już kilka miesięcy temu zwracano uwagę na to, że system pracy zdalnej spowoduje przenoszenie działalności biznesowej do internetu, do sieci, w oparciu o nowe technologie. Czy niemalże po roku pandemii widzisz, że to rzeczywiście następuje?

GRR: Unity Group zajmuje się właśnie tym od lat. Pandemia dla nas i dla naszych klientów była na początku strachem, ale każda zmiana, ten czarny łabędź jest albo szansą albo zagrożeniem, w zależności do tego jak jesteś do niego przygotowany. O dziwo, okazało się, iż nie jest prawdą, że covid spowodował jakąś zmianę. On ją tylko przyspieszył. W badaniach, które lada moment będziemy publikowali, zrobiliśmy na próbie ponad 500 firm handlujących w Polsce, nikt nie podał covidu jako głównego powodu dla którego się transformują, dlaczego przyspieszają. Wszyscy jako powód podawali zmianę zachowań klientów. To też jest pochodna covidu, ale również pochodna pokoleniowo dochodzenia do końca alfabetu. Mamy kolejne pokolenia a covid wyłącznie obniżył barierę wejścia, bo ciężej jest nam komunikować się w sposób tradycyjny. Musimy nagrywać podcasty, musimy przechodzić do digitala, przenosić nasz handel do internetu. To jest tak jak wyścig na Dziki Zachód – kto będzie pierwszy ten zwycięży. 

JK: Czy z waszej perspektywy to podobnie wygląda? Czy to jest tak, że covid przyspieszył pewne trendy, które widzieliście już wcześniej u swoich klientów? 

PD: Piotr Dalak, Associate Partner w JP Weber Nazywam się Piotr Dalak, jestem Associate Partnerem w JP Weber, w organizacji, która ma dwa filary: doradztwo transakcyjne i doradztwo bieżące dla biznesów polskich i międzynarodowych. Osobiście jestem z wykształcenia księgowym, ale po latach doświadczenia w wielkiej czwórce w Anglii skupiłem się w Polsce na doradztwie transakcyjnym czyli pomaganiu spółkom w realizowaniu ich celów wzrostów nieorganicznych, czy to kupowanie spółek czy sprzedawanie spółek.
Uważam, że na pewno covid przyspieszył zmiany, ale każda zmiana potrzebuje liderów. W organizacji wyznacza się lidera, który to robi, ale covid uświadomił wielu osobom, że przejście do digitalu jest ważne, choć wiąże się to z kosztem początkowym. Lecz gdy wszyscy widzą dookoła, że inni idą, to, jak to się mówi, nikt nie chce być tym, który został w porcie, a statek odpłynął, i straciło się klienta bo klient odszedł do tych, którzy się transformowali do jego oczekiwań. Łatwiej jest podjąć decyzję zainwestowania jakichś środków, zainwestowania czasu i podjęcia tego wyzwania jakim jest digital dla organizacji sprzedaży, gdy widzi się, że wszyscy dookoła to robią. To tak jak z płynącą falą, albo to robisz albo zostajesz z tyłu. Trochę brutalny świat, ale w takim żyjemy. 

JK: Skoro ten świat jest brutalny i zmiana nastąpiła dla jednych naturalnie a dla innych szybciej niż by chcieli to jakie są bariery, które trzeba pokonać żeby przejść ze świata analogowego do biznesu cyfrowego, sieciowego. 

GRR: Ja zaczynałem kiedyś jako programista i wywodzę się z tego kręgu, ale to nie ten krąg jest barierą wejścia w świat cyfrowy. Podstawową barierą są nasi ludzie. Nie klienci tylko właśni ludzie, którzy są do czegoś przyzwyczajeni, dla których to jest zmiana, coś co im przeszkadza, budzi obawy. Drugim elementem jest gotowość procesów. Procesy muszą być dobrze ułożone. A trzecim są fundusze. To jest inwestycja, która kosztuje i która ma często barierę zwrotu dłuższą niż kilka miesięcy. Wtedy gdy robimy coś to tylko nazywa się digitalizacją czyli bierzemy działający biznes i przenosimy go, tak jak był, tylko w formę elektroniczną to mamy dużo mniejsze ryzyko. Natomiast wiele firm chce lub musi pójść w transformację cyfrową. Transformację cyfrową mamy wtedy, gdy opracowujemy model biznesu inny od tego naszego tradycyjnego „brick and mortar”. I tu wchodzimy w zmiany bliższe logice start-upowej. Jeżeli robimy coś takiego w dojrzalej firmie to jest to projekt start-upowy. Na poziomie start-upów za dobre wskaźniki uznaje się osiągnięcie pierwotnie założonych celów na poziomie 10%. Więc tutaj ryzyko mamy dużo większe. 

JK: Jak w takim razie przygotować się do tego ryzyka z punktu widzenia budżetowego, z punku widzenia organizacyjnego?

PD: Na pewno ponownie popularne choć nie nowe to „zero base budgeting”, o którym warto wspomnieć. Co to jest? To podejście do budżetowania na zasadzie czystej karty. Tak jak Grzegorz powiedział, to tak jakby start-up podszedł do swojego budżetowania. Start-up nie ma historii, na którą może patrzeć, ile wydał w zeszłym roku na marketing, tylko mówi: OK, chcę osiągnąć taki wzrost, taką sprzedaż; żeby to zrobić muszę wydać tyle na marketing bo mam taki conversion ratio więc tyle potrzebuję. Jest dokładnie ustalony cel co chce się osiągnąć i jakie są do tego potrzebne wydatki. I to jest ten ich budżet versus standardowy model budżetowania, gdy patrzymy co działo się w zeszłym roku i próbujemy wyjaśnić tylko wzrosty lub spadki, lub nowe obszary kosztowe. 

JK: Patrząc na waszych klientów to musi być bardzo trudny moment. Spojrzenie na budżet tak jakby budowało się go od zera, spojrzenie na swoją działalność, która już funkcjonuje i się zwraca, czyli pewnie nieźle funkcjonuje. W związku z tym psychologicznie pewnie nie jest to łatwe, nie wszyscy ludzie, członkowie zespołu są na to gotowi. Jak do tego podejść?

GRR: Każda organizacja ma swoje role. Czego innego powinniśmy oczekiwać od członków zespołu, który będzie prowadził taką transformację a czego innego od zarządu, właścicieli. Potrzebujemy współdziałania na obu poziomach. Potrzebujemy współpracy, metodyki, kultury polegającej  na większym zaufaniu, wspierającej dynamikę, dużo bardziej samo organizacyjnej. Bo tylko tak się da zrobić innowacje, ale nieraz są to bardzo konserwatywne organizacje. I przywództwo musi pójść z samej góry. Można wszystko oddelegować oprócz przywództwa w zmianie. Od zarządu i właścicieli musimy oczekiwać jasnego przywództwa. Nie da się tego zlecić spółce konsultingowej. Możemy np. pomóc przygotować modele, asystować przy tym, tłumaczyć jaka ma być komunikacja, jaka ma być architektura rozwiązania, natomiast my, jako zewnętrzna firma, nigdy nie będziemy przywódcą zmiany. To jest rola właścicieli czy zarządu, w zależności jak spółka jest ułożona. A z drugiej strony na poziomie zespołu jest to odwaga spojrzenia i innego działania. Tak jak Piotr powiedział, wspominając o „zero base budgeting”, tak samo wyrywając się z naszego codziennego działania typu: o tyle musimy zwiększyć liczbę klientów, o tyle podbić marżę, utrzymać wartość koszyka sprzedażowego, nagle okazuje się, że musimy zrobić coś co zabiera nam czas, jest konkurencyjne do naszych codziennych działań a my musimy to zrobić. Mówiąc o transformacji, nie robimy tego wszystkiego jak start-up, który nie ma obowiązku pilnowania codziennego biznesu. Mówimy o operacji na żywym ciele, na żywym pacjencie, a pacjent musi przeżyć tę operację więc zespół musi działać bardzo zwinnie. Musi adaptować się, ale musi działać, jak to się mówi, dwuręcznie. Z jednej strony bardzo bezpiecznie i stabilnie na bieżącym biznesie a z drugiej strony zwinnie i ryzykownie na tym nowym. To jest wyzwanie. To jest olbrzymie mentalne wyzwanie wymagające ciągłego wsparcia z góry, ale wymagające innej metodyki pracy, innego podejścia. To jest olbrzymie wyzwanie dla zespołów, ale da się to zrobić. 

JK: Jeżeli nie da się zrobić to się ginie. I jak rozumiem obecna sytuacja bardzo to zaostrzyła. 

GRR: To zależy, czy spojrzymy na to z punktu widzenia właściciela czy spółki. Bo z punku widzenia właściciela możemy przyjąć skrajne scenariusze. Na pewno nie warto zaczynać projektu w który nie wierzymy, że wygramy. Bo skutkiem będzie to, że na pewno wydamy pieniądze, natomiast osiągnięcie celu w który nie wierzymy jest mało prawdopodobne. Więc albo musimy to zrobić pełną parą z pomysłem jak wygrać, jak uzyskać tę transformację, albo z drugiej strony, lepiej nic nie inwestować i przerobić spółkę na czysto dywidendową. Niech ona produkuje dywidendę tak długo jak może i nie inwestować nic. Tylko z punku widzenia spółki, ta spółka umrze. 

PD: Żeby podkreślić to co Grzegorz mówi, jak ciężkie jest to zadanie dla spółki, i być takim dwuręcznym, to samo istnienie corporate venture capital czyli CVC pięknie to obrazuje. Bo CVC to są inwestycje dojrzałych spółek w innowacje, których oni nie są w stanie zrobić u siebie jako departamenty. Mówią: my jesteśmy za duzi, jesteśmy zbyt zastali, jak chcemy innowacyjności to dajmy to komuś kto ma drive, kto ma pomysł, pieniądze, kto potrafi myśleć zupełnie inaczej niż my, niech on to za nas wymyśli a my go potem wciągniemy do siebie, jeżeli okaże się, że to co zrobił jest kolejnym biegiem w naszej organizacji. 

GRR: Można powiedzieć, że przykładem, który każdy sobie uzmysłowi jak to może zadziałać, jest tak naprawdę w Polsce mBank. BPH utworzyło taki wewnętrzny start-up, i gdy zadziałał, samo się pod niego podczepiło, samo się nim stało. Dzisiaj myślimy mBank, olbrzymia organizacja. Ale tak naprawdę to był start-up w ramach BPH, bardzo tradycyjnej organizacji. 

PD: Przykładem, nie oglądając się zbyt daleko, jest Autenti, firma, która jest start-upem i zajmuje się digitalizacją podpisów. A kto zainwestował w ten start-up? Trzy znaczące polskie banki. Stwierdziły: zróbcie to dla nas. 

JK: Patrząc na taką firmę, przedsiębiorstwo, spółkę, która jest tradycyjna czyli ma tę główną linię działalności i znajduje na siebie pomysł. W jaki sposób wpływa to na procesy budżetowania i inwestowania. 

GRR: Łatwiej jest mi powiedzieć jak to robić w spółce, która musi działać w bardzo dynamicznym otoczeniu. Jest jeszcze jedno ale to tego o czym mówiliśmy z Piotrem. Modele mieszane, wyciągania tego na zewnątrz, były możliwe wtedy gdy ten nasz trzon biznesu nie był dzisiaj zagrożony. Ale np w handlu w galeriach, biznes jest wysoce zagrożony. Wtedy nie możemy robić pilota obok i zostawić stary biznes. Musimy de facto transformować bardzo szybko obecny biznes. Te scenariusze nie zawsze grają, i działając w takim otoczeniu często odchodzi się od tradycyjnego podejścia ustalania jaka ma być ebita, wzrost  itd., tylko podchodzi się bardziej tak jak polecają praktycy start-upów idąc na model cash flow’owy. Jeżeli mówimy: czy mamy przeżyć, to wtedy potrzebne jest zebranie maksymalnej liczby środków i popatrzenie jako organizacja czy przeżyjemy tę zmianę. 

PD: Ja bym powiedział, że może nie CZY przeżyjemy tylko jak długo my żyjemy dopóki mamy fundusze, taki runway. I co zrobić żeby ten runway albo przedłużyć, czy to dostać kolejną rundę finansowania czy zwiększyć swoje przychody i marżę żeby ta gotówka, jak to się mówi „cash is king”, była wygenerowana w tym biznesie. 

JK: Czyli najpierw trzeba zobaczyć, zdać sobie sprawę, że zjadamy własny ogon i zanim go zjemy trzeba zacząć wykonywać ruchy. 

GRR: Dokonać szybkiej zmiany… a jednocześnie wiadomo, że będzie powstawała dziura, tylko czy my ją – albo wcześniej zgromadzonymi zasobami czy kapitałem dłużnym czy akcyjnym czy jakąkolwiek inną formą, chociażby joint venture – zdążymy sfinansować, zanim te krzywe się przetną. Zanim zostanie osiągnięty moment, kiedy będziemy tę gotówkę generować. 

JK: Gdzie szukać pomocy w takim wypadku. 

GRR: Z mojego punktu widzenia nie jest to jednoznaczne, bo my tę zmianę robimy z tak dobrym pomysłem, że ktoś w nią uwierzy - bo tak jest znacznie prościej. Dzisiaj raczej nie ma problemów z gotówką na rynku tylko z realnymi biznesami, w które można zainwestować. I jeżeli ktoś faktycznie ma dobry pomysł i osiągnął jakiś punkt, może pokazać tę ścieżkę, którą idzie, to jest to realne pozyskanie. Natomiast jeżeli ktoś mówi „muszę wejść w zmiany żeby się uratować” to ja sam bym nie włożył, albo mówi „uciekam przed lecącym za mną tsunami”. Może dobiegnie, ale lepiej brzmi gdy ma pomysł jak dobiec. Z kolei dla wielu tego typu firm wtedy pomoc publiczna jest realna bo jednocześnie na poziomie Unii Europejskiej jest myślenie, że nie możemy zostawić tego przemysłu, całości naszej gospodarki, w takim staniej jaki jest bo upadek byłby zbyt kosztowny społecznie. Liczmy na to, że mimo wszystko nie wypadniemy z mechanizmów finansowania unijnych i te środki będą. 

PD: Ja powiem szczerze, że jeżeli chcesz liczyć na kogoś, licz na siebie. Należy to rozłączyć. Jeżeli mówimy o start-upach to start-upy z założenia będą potrzebowały kolejnych rund finansowania i to jest to co Grzegorz powiedział – że one muszą przekonać kolejnych inwestorów, że ten ich pomysł jest solidny, że jest rynek na ten ich pomysł, żeby zebrać na kolejną rundę. Ale to jest specyficzny element. Bardziej skupmy się na tych firmach, które były dojrzałe, dobrze zarabiały, przyszła pandemia i jest ta transformacja. To są biznesy, które generują gotówkę, generują przychód, mogły im spać przychody i okazać się, że ich marżowość spada. Pytanie na jaki czas – czy dłuższy czy krótszy. Tutaj najważniejsze jest żeby nie czekać na pomoc publiczną, że nam ktoś pomoże, tylko zastanowić się jak my się zmienimy żeby działać w tych realiach, bo to co było jest już za nami. Nikt nie żyje przeszłością. Skupmy się na tym gdzie jesteśmy teraz, gdzie mamy przychody, gdzie mamy koszty, czego oczekuje nasz klient. Bo to jest klu. Spółki generują wartość nie dla siebie tylko dla klienta. Jeżeli generują dla klienta, klient jest gotowy za tę wartość zapłacić. Więc jeżeli są w stanie zmienić się zgodnie, tak jak Grzegorz mówił, z wymogami klienta, one będą żyły. I to jest największy problem, tak jak Grzegorz mówił, czas – że zainwestować czas żeby się zmienić, żeby mieć tę świetlaną przyszłość. 

JK: Mówimy o sytuacji kryzysu, który już trwa czyli jakieś kropki można wyznaczyć. Gdybyście teraz mieli je połączyć i spróbować wyjrzeć w przyszłość. Czy dalej przyszłość będzie wymuszała szybką transformację i te procesy będą dalej przyspieszały?

GRR: To jest według mnie najbardziej prawdopodobny scenariusz, natomiast zawsze w takich momentach gwałtownej zmiany są scenariusze, które nie są gospodarczymi tylko mówiące o tym, że np. zawirowania społeczne, polityczne spowodują całkowicie skrajne odejście od globalizacji. Zamknięcie się na małych lokalnych rynkach, wiele tego typu ruchów , które mogą zachwiać tymi trendami – ale tu mówimy o bardzo skrajnych scenariuszach. Ale patrząc na te główne firmy, które dzisiaj wchodzą, to wchodzą już firmy, które są późnymi naśladowcami jakby w adopcji innowacji. Każda technologia ma taką przepaść i ta przepaść jest na poziomie kilkanaście, dwadzieścia procent adopcji. Dopiero wtedy, kiedy ta technologia przekracza taki poziom adopcji, to ona się rozpropaguje i stanie się stałym elementem. Bo do tego momentu jest często trendem kilkuletnim, który po prostu się cofa. A tutaj już jednak mówimy o tym, że ze dwadzieścia kilka procent firm już jest za tym progiem albo już bardzo mocno w to zainwestowało więc wygląda na to, że przekroczyliśmy tę przepaść transformacji w wielu obszarach i jest to już mechanizm kuli śniegowej, która będzie się toczyła. 

JK: Świat nie wróci do tego co było rok temu? To jest już nieuchronny proces transformacji w kierunku biznesu sieciowego?

PD: Biznes nie lubi niestabilności. Biznes lubi stabilność. Jest zawsze nowa technologia, którą early adopters biorą na siebie i są tymi liderami. Potem następuje jakiś szok – tu mieliśmy pandemię, i nagle okazało się że o wiele więcej biznesów może działać zdalnie, pracować bardziej zwinnie, przejść do online. Ale to zostało na nich wymuszone. Wydaje mi się, że teraz nauczymy się żyć w nowej rzeczywistości i trochę ją lepiej poznamy bo nie wiemy czy będzie trzecia fala, nikt nie ma szklanej kuli. Biznes będzie chciał ustabilizować się, znowu będą kreowali się liderzy zmian, którzy będą napędzali, ale moim zdaniem będzie potrzebny kolejny szok, żeby nastąpiła skokowa zmiana. Teraz tempo jest bardzo szybkie bo jesteśmy w okresie turbulencji i nie wiemy jaka jest nowa norma. Wydaje mi się, że potem się ustabilizuje, nauczymy się z tym żyć, wszyscy będą na tym samy poziomie i dopiero potem zobaczymy co się wydarzy. 

GRR: Dla mnie rzeczą, która może zachwiać mimo wszystko i której w tej kalkulacji nie bierzemy pod uwagę, to jest opłacalność sztucznych inteligencji. One w Europie nie wchodziły ponieważ się nie opłacały. Były zbyt mało innowacyjne, zbyt mało rozpropagowane, prawo tego nie wspiera a wręcz przeszkadza, a dodatkowo jeszcze koszt pracy ludzkiej – nie warto było się przełączać. Jeżeli by nastąpiły kolejne takie zawirowania, które podniosą koszt pracy ludzkiej to może być wtedy taka kolejna fala, która spowoduje zastąpienie. Bo dzisiaj, de facto, digitalizujemy świat taki jaki jest.

PD: Wiele firm inwestuje w AI albo Smart, w rzeczy takie, które pomagają analizować duże liczby dokumentów w krótkim czasie. Ale to są liderzy, którzy inwestują w projekty. Przeznaczają jakąś pulę pieniędzy, ale nie jest to żadna pula strategiczna. Rozwijają bo wiedzą, że muszą to rozwijać bo kiedyś trzeba będzie przełożyć lewar i powiedzieć: OK, macie wasz budżet razy 10, ale ja chcę mieć to gotowe i działające za miesiąc. A na razie to jest taki trochę „puppy”, który wyrośnie na dużego psa jak będzie potrzebny. Znając to z naszego podwórka to nawet we Wrocławiu jest taka firma, która jest gotowa do tego, żeby pomagać kancelariom wyciągać z dokumentów różne rzeczy, które są potrzebne, z dokumentów niestandardowych, ucząc się. AI to robi, ale prawnicy nie są jeszcze aż tak drodzy -  co może brzmi trochę dziwnie, że prawnicy nie są drodzy – ale żeby ich zastąpić. Wystarczy kolejna jedna zmiana i okaże się, że ten cost benefit analysy się przechyli i rynek się o wiele bardziej otworzy dla takich inicjatyw napędzanych przez AI.

JK: To co w tej chwili stoi na przeszkodzie zwiększenia udziału sztucznej inteligencji, wykorzystania big data, uczenia maszynowego to nie jest technologia tylko praca ludzka, która jest jeszcze wystarczająco tania żeby nie inwestować w te technologie?

GRR: To są dwie krzywe, bo z jednej strony jest koszt tej technologii AI, która maleje i koszt obróbki danych. Rozwiązania chmurowe powodują, że technologie wokół data layer, wokół gromadzenia danych są coraz tańsze. Można gromadzić dane bo są tak tanio gromadzone, że najpierw gromadzę a potem zobaczę czy mi się przyda. Kiedyś to było niemożliwe, więc ta szansa jest coraz większa i koszt coraz niższy, ale z drugiej strony koszt pracy rośnie więc w pewnym momencie nastąpi gdzieś to przecięcie. 

PD: Jest łatwość gromadzenia, ale jest też łatwość analizowania przez człowieka. Jest wiele rozwiązań, które pomagają człowiekowi analizować więc koszt pracy rośnie, ale efektywność też rośnie bo ma coraz lepsze narzędzia. A tutaj mówimy o zastąpieniu tego elementu ludzkiego w jakimś czasie. Tutaj AI daje narzędzia też człowiekowi, który staje się bardziej efektywny więc trochę AI konkuruje sam ze sobą de facto, bo na razie go wspiera. 

GRR: Działa w tym modelu hybrydowym. Bo tutaj człowiek zawsze będzie potrzebny tylko np. w innej roli. To czego sztuczna inteligencja nie zastąpi to tych funkcji artystyczno-społeczno-komunikacyjnych. Ona może nauczyć się rozpoznawać lepiej nasze emocje niż my sami, ale są obszary, w których tandem będzie zawsze lepszy. To tak jak gra zespołowa. Zespół się wspiera. 

JK: Czyli nadal mówimy o….., na szczęście, nadal mówimy o narzędziu, które człowiek będzie musiał gdzieś obsługiwać. 

GRR: A po drugiej stronie, dla dobrego działania sztucznej inteligencji będą potrzebni ludzie, tylko może relacja będzie trochę zmieniona. 

JK: Dziękuję bardzo.

GRR: Dziękuję 

PD: Dziękuję.