Jak skutecznie wspierać rozwój firmy – jakość informacji finansowych kluczem do podejmowania decyzji biznesowych.

Jarosław Kociszewski: Rozmawiamy dzisiaj o roli działów księgowych, o tym co ludzie tacy jak Ty, czyli doradcy księgowi, mogą zaoferować w firmom w branży IT, ale także, z racji na to, że jest to JP Weber, więc firma obsługująca fuzje, przejęcia, kontakty między firmami, w związku z tym będziemy rozmawiać nie tylko o tym, co możecie zaoferować firmom IT w ich działaniach, ale także, na co strona druga ma patrzeć, jeśli wchodzi w relacje z firmą IT. Zacznijmy od tego, że firma IT działa na rynku, rozwija się, wychodzi z poziomu garażu, zaczyna wchodzić na poziom, na którym zaczyna pozyskiwać zewnętrzne finansowanie, nabiera rumieńców. W którym momencie przestaje wystarczać zwykły dział księgowy, który rozlicza PITy, ZUSy, ogarnia rzeczy bieżące, przy założeniu, że są do ogarnięcia bo są w miarę stabilne, a w którym momencie pojawiacie się wy z kolejnym poziomem obsługi księgowej?

Ewa Czop: Ja może wyprostuję jedną rzecz. Księgowość nawet na tym pierwszym etapie, czyli realizująca de facto założenia czy obowiązki wynikające z prawa, ona już może w spółce pomóc w tym, żeby pokazywać na zewnątrz jej kondycję finansową i to jak ona się rozwija poprzez to, że te informacje finansowe są rzetelne, są przejrzyste, przygotowane w taki sposób, że ich odbiorcy mogą je zrozumieć i odpowiednio je przeczytać i zinterpretować. Tutaj to słowo „zinterpretować” jest istotne, bo tego najczęściej brakuje w tej obowiązkowej sprawozdawczości. Ona jest dość statyczna. Ona jest włożona w ściśle określone ramy, o których mówią nam przepisy. I jeszcze jest retrospektywna, czyli możemy zobaczyć co spółka zrobiła w przeszłości, jak jej się wiodło, jak zrealizowała swoje projekty, natomiast na pewno inwestorów będzie interesowało, co ta spółka może, czy może się rozwijać. Czyli ten aspekt finansowy jest bardzo ważny, żeby wiedzieć, czy spółka może wejść w nowe relacje, czy to z podwykonawcami nowymi, żeby zrealizować nowy projekt. Czy może pozyskać nowych specjalistów do realizacji projektu, czyli czy jest wypłacalna, czy będzie ją na to stać, a jeśli nie, to czy jeśli w nią zainwestujemy, to czy potrafi tymi pieniędzmi zarządzać w taki sposób, że nie wyda ich na zbytki, a faktycznie zainwestuje je w odpowiednie zasoby.

To jest to o czym mówiłam, czyli interpretacja tego co zobaczymy w tych liczbach. Działy finansowo-księgowe do pewnego momentu mogą to zrobić jeżeli są blisko z biznesem. To znaczy, że muszą rozumieć to co firma robi, chce robić, jakie ma plany po to, żeby właśnie tymi liczbami tak operować, tak je przedstawiać, żeby wyciągać najważniejsze elementy. Czyli, na przykład, jeśli mówimy o firmie IT, to jej największym zasobem są ludzie. Czyli musimy patrzeć tutaj, jak buduje ona współpracę ze specjalistami. Czy to są na przykład umowy B2B i ma ona podwykonawców, czy to są pracownicy na umowach o pracę. To wszystko buduje nam w jakiś sposób obraz tego, a jakim środowisku, jeśli chodzi o zasoby, ona funkcjonuje. Czy ten obraz jest bardzo dynamiczny, jeśli chodzi o podwykonawców. Oni mogą się zmieniać, bo robimy projekt i bierzemy sobie do niego grupę podwykonawców, czy to są nasi pracownicy, którzy są z nami stale, mamy duży wpływ na to, jak pracują, ale też będzie to miało odzwierciedlenie w kosztach i we wszystkich innych zobowiązaniach, które w tym momencie się pojawią w takiej spółce.

Kiedy przychodzi inwestor, który ma ocenić taką spółkę, to w pierwszej kolejności sprawdzi jakość tych informacji finansowych. My jako doradcy, kiedy przygotowujemy taką spółkę, żeby pokazać, ją na zewnątrz proponujemy – i to jest też jeden z elementów procesu zdobywania wiedzy o spółce – to jest audyt tego, skąd informacje się biorą w spółce. Śledzimy wszystkie procesy.

JK: I to ta jakość informacji księgowych?

EC: Tak, to jest ta jakość, ponieważ informacje na wejściu, skąd one przychodzą i jak będą nam przekazane, mają wpływ na to, co dostaniemy na wyjściu. Czyli jeśli dostanę nierzetelną informację i nie będę miała kompletnej wiedzy o bazie kosztowej i to zaraportuję, to ta informacja będzie po prostu nierzetelna. Więc my patrzymy, czy wszystko co się w firmie dzieje ma swoje odzwierciedlenie w dokumentach, w relacjach biznesowych i potem widzimy, że jest to krąg zamknięty. Potrafimy wskazać początek, co się z tym stało i na końcu, jaki dało efekt. I to możemy też przedstawić w liczbach.

Dla przykładu, zakupimy jakąś usługę i później co? Skorzystaliśmy z tego, nie skorzystaliśmy z tego, czy ktoś z kolegą się dogadał i wziął fakturę? Różne mogą być sytuacje i dlatego ta kontrola wewnętrzna i weryfikacja tego, jak te informacje są pozyskiwane i procesowane potem w spółce, a w rezultacie, przez służby finansowo-księgowe, to powinno nam zagwarantować, ze informacja będzie rzetelna, sprawdzona i oczywiście później sprawdzamy jeszcze jej zasadność – czy ona była potrzebna, czy nie była potrzebna.

JK: Jesteśmy na etapie, na którym sprawdzamy rzetelność i wiarygodność informacji księgowej, natomiast na ile rzetelne informacje księgowe rzeczywiście przedstawiają funkcjonowanie firmy i są probierzem samego przedsiębiorstwa na potrzeby inwestycji?

EC: I właśnie dochodzimy do tego, kto jest odbiorcą, dlatego że inne informacje finansowe są wytwarzane przez służby finansowo-księgowe na bieżąco, a inne na potrzeby transakcji czy to pozyskania dodatkowego finansowania, bo w tym momencie musimy się przedstawić troszeczkę z czymś innym. Bazując na historii i na tym, co przygotował dział księgowy mówimy: „Ok, to jest przeszłość.” Możemy stworzyć sobie na tego podstawie obraz pewnych trendów czy tego, jak spółka działa. Prozaiczny przykład to amortyzacja. Czy korzystamy z jednorazowych odpisów czy nie, co wpływa na naszą sytuację finansową, ale może też niekorzystnie wpłynąć na naszą prezentację wyniku finansowego. Ale to ma znaczenie od strony pieniądza i jego wpływu i wypływu, ale też od strony pokazywania wyniku finansowego. Na podstawie tej przeszłości, rozmawiając z osobami, które są odpowiedzialne za rozwijanie tego biznesu, my tworzymy z nimi pewne prognozy, projekcie tego, jak ten biznes będzie się rozwijał i jakie to będzie miało przełożenie na liczby. Czyli jeśli ja zamierzam zrealizować kolejny projekt, to czy mam wystarczająco dużo zasobów, żeby to zrobić? Czy będę musiał korzystać z dodatkowych zasobów i albo będę rekrutował albo posiłkował się dostawcami zewnętrznymi i czy ja mam jak to sfinansować? No i czy to ma rację bytu? Czy ja to potem sprzedam?  Czy kontrahent, z którym zamierzam podpisać duży projekt jest wiarygodny? Narobię się i zarobię, a nie okaże się, że ten kontrahent jest niewypłacalny.

Informacje z działu księgowego muszą być przełożone na to, jak my możemy zaprojektować przyszłość i pokazać – oczywiście w rozsądnym okresie, bo sytuacja jest zmienna. No i to jest rolą doradcy, żeby zaprojektował i przełożył informacje na to, co się może wydarzyć.

JK: Jeżeli mamy dane wiarygodne i uzyskujemy obraz, czy to z perspektywy wewnętrznej firmy czy zewnętrznego inwestora, jakie krytyczne elementy powinny zwrócić uwagę? Ostrzeżenia, które mówią „chwilę, chwilę, w naszej firmie coś się dzieje”, albo „z tą firmą coś jest nie tak i może lepiej trzymać się od niej z daleka”?

EC: Chyba pierwszą rzeczą, na którą zwracamy uwagę to jakim kontrahentem pod kątem regulowania swoich zobowiązań jest taka firma. Czy płaci regularnie swoim poddostawcom, czy płaci regularnie swoim pracownikom. Czy firma reguluje swoje zobowiązania publiczno-prawne. To są informacje dostępne, które możemy zweryfikować w dość łatwy sposób. Sprawozdania finansowe są udostępnione, wiec dość łatwo w każdej chwili możemy to sprawdzić. Również możemy zwrócić się do urzędu z prośbą o wystawienie zaświadczenia. To jest informacja, jaką uzyskamy. Jest to jeden z elementów kontroli biznesowej. Ja też chciałabym sprawdzić swojego kontrahenta, czy mogę wejść z nim w jakąś relację i czy pod kątem biznesowym jest wiarygodny. Czyli patrzymy na wskaźniki płynności finansowej, czyli na to, czy mamy pieniądze, żeby zapłacić podwykonawcom. Potem patrzymy, czy ta spółka generuje zyski i czym się ona finansuje, bo jeżeli spółka jest bardzo zadłużona i przejadła wszystkie pieniądze zainwestowane na początku i nie zbudowała sobie bazy zysków na kolejne wydatki, to w pewnym momencie może osiągnąć sufit i nikt więcej jej nie sfinansuje. Więc też musimy popatrzeć na to, jak spółka finansuje swoje działania, czyli mamy tu kolejny wskaźnik do przeanalizowania, czyli nasz kapitał obrotowy. To są takie najprostsze rzeczy, do których jesteśmy w stanie dotrzeć najszybciej.

JK: A nawet jeżeli pojawią się takie ostrzeżenia, macie zastrzeżenia co do sposobu księgowania, czy to to definitywnie skreśla kontrahenta, czy można z nim współpracować? Jeżeli tak, to w jaki sposób?

EC: Jak najbardziej możemy współpracować. W tym momencie spółka wymaga jakiejś restrukturyzacji. Nie mówię o formalnej restrukturyzacji, chociaż można rozpocząć takie postępowanie restrukturyzacyjne, które ma na celu wyprostowanie sytuacji, czy uzdrowienie takiej spółki. Tak naprawdę trzeba zidentyfikować źródło problemów, bo restrukturyzacja może się odbywać  na poziomie organizacyjnym, na poziomie zasobów ludzkich, czy na poziomie zarządzania finansami. Tych obszarów jest cała masa i nie trzeba sięgać po narzędzia prawne. Można to zrobić z doradcami, którzy przyjrzą się temu biznesowi. My zidentyfikujemy, gdzie jest problem. Czy to jest problem tego typu, że wasz dyrektor finansowy ma fantazję i macie świetnią flotę samochodów, ale nie starcza wam na inne rzeczy. To może brzmieć banalnie, ale naprawdę te problemy są różnego rodzaju. Może mamy za dużo ludzi zatrudnionych w administracji, a za mało w usługach czy produkcji, za które klienta płaci i tutaj mamy zaburzone proporcje.

Wychodzimy od tego, żeby sprawdzić skąd się biorą problemy. Dlaczego w wyniku nie macie żadnego zysku? Czy sprzedajecie swoje usługi za tanio i źle je wyceniacie, czyli gdzieś ktoś nie dostarcza wam właściwej informacji o tym, ile co kosztuje, żebym wiedziała za ile mogę to sprzedać, żeby zarobić. Nie tylko, żeby pokryć koszty, ale żeby zarobić. Takie „health checki” robimy to szeroko. Nie skupiamy się tylko na finansach, ale obserwujemy czy badamy taką organizację holistycznie, patrząc na organizację, na administrację, a nawet na to, czy jest to właściwa forma dla prowadzenia danego typu działalności, bo może tracimy coś na tym, że powinniśmy zmienić formę prawną i opodatkowanie. Jest dużo zmiennych i jest też dużo elementów, którymi można modelować to jak funkcjonuje przedsiębiorstwo.

JK: I tutaj wchodzimy w obszar przepływu informacji, czyli raportowanie zarządcze. Co to jest? Na czym to polega?

EC: Tak naprawdę każdy obszar w firmie i każdy odbiorca informacji ma inne potrzeby. Raportowanie zarządcze polega na tym, żeby na miarę stworzyć raport dla danego odbiorcy. Inną potrzebę będzie miał dyrektor odpowiadający za infrastrukturę IT, osoba, która się zajmuje IT. Inną potrzebę będzie miała osoba, która odpowiada za HR. Ona będzie potrzebowała wiedzieć, na przykład, jakie były wydatki na szkolenia, jaka była rotacja, żebyśmy ocenili, ile pieniędzy wkładamy w pozyskanie nowych pracowników i po to, żeby to zabudżetować, żeby to nam dało tez informację z jakich narzędzi korzystać. Czy dalej powinniśmy to robić własnymi zasobami, a może trzeba sięgnąć po kogoś innego, może to można zoptymalizować. Więc raportowanie zarządcze polega na tym, żeby informacje finansowe dostosować do potrzeb odbiorcy. Jako HRowiec nie potrzebuję informacji o tym, jaką mamy marżę na wyprodukowaniu, na przykład kartonu. Oczywiście, jak rozłożymy to na czynniki pierwsze, to jest tam też mój czynnik, czynnik ludzki, aczkolwiek nie jest to informacja, z której ja skorzystam. Czyli dzielimy sobie te nasze dane finansowe na takie mniejsze klocki, albo składamy te klocki i budujemy raport z informacjami, które dana osoba, odpowiadająca za dany obszar w firmie, potrzebuje do podjęcia decyzji. Te liczby powiedzą jej jak to wpływa, w pieniądzu, na to jakie ma możliwości i jakie decyzje powinna podjąć.

JK: Z tego co mówisz wyłania się obraz rosnącego poziomu komplikacji. Firma się rozwija, w sposób naturalny musi podzielić się na działy, każdy dział potrzebuje innego raportowania i innego zestawu danych i informacji przygotowanych na potrzeby danego zespołu czy człowieka podejmującego decyzje. To z kolei wymaga rosnącej specjalizacji, rosnącej komplikacji obszaru samego księgowania. Firma się rozwija. Fajnie. Zaczęliśmy w garażu, było nas trzech, teraz się okazuje, że jest nas 30, a może 300 i teraz jak zbudować zespół księgowości, bo to już przestaje być obsługa rachunków, żeby to rzeczywiście funkcjonowało, jak znaleźć ludzi, którym można zaufać, którzy dostarczą odpowiednich informacji. Już nie ogólnych, tylko właśnie takich wycelowanych w konkretne obszary?

EC: Modeli i rozwiązań jest kilka. Oczywiście możemy to robić własnymi siłami, ale będziemy wtedy mocno rozbudowywać te wewnętrzne działy księgowości, finansów czy controllingu, które nie zawsze będą adekwatne do wielkości przedsiębiorstwa. Dlatego czasami się to mija z celem.

W tym momencie przychodzą nam z pomocą przede wszystkim możliwości techniczne. Narzędzia, których używamy, no i doradcy. Jeżeli mamy dobrze zaprojektowany system obiegu informacji, czyli informacje te trafiają do odpowiednich osób, przełożymy to na dokumenty i na to, co trafia do systemu finansowo-księgowego. I teraz narzędzia IT, bo mówimy już konkretnie o modułach wspierających pokazywanie danych księgowych w innych wymiarach. My zadajemy programowi pytanie, wyciągnij mi taki a taki koszt, a on to wyciąga i zestawia. Trzeba oczywiście to zaprojektować no i wracamy do tego, że doradca taki jak my, potrafi usiąść z decydentami, zrozumieć biznes, popatrzeć w te finanse, przejrzeć, jak wygląda ten obieg, a następnie zaproponować pewne wymiary tych raportów czy informacji dzielonych na mniejsze kawałki i zaproponować odpowiednie systemy. Jak wiadomo systemy można rozbudowywać, a jak nie mogę go rozbudować, to zmieniam system, albo pracujemy z kimś, kto świetnie zna Excel’a – choć to jest manufaktura, aczkolwiek jest tutaj sporo technicznych możliwości.

Ale cały czas trzeba mieć z tyłu głowy i myśleć, co włożymy do tych systemów. Największą wagę trzeba przykładać właśnie do tego etapu. Czyli jak dobrą, czy jak złą informację włożymy do tego systemu, taką wyciągniemy. No i my, jako doradcy, możemy pomóc zaprojektować taki obieg informacji i dokumentów w firmie dla celów rachunkowości zarządczej, czy raportowania zarządczego. Potem mamy ten jeden punkt, czy miejsce gromadzenia informacji czyli system finansowo-księgowy i potem na wyjściu dzielimy to sobie na zaadresowane odpowiednio raporty.

JK: To teraz wykonajmy krok w rozwoju firmy, to znaczy, wszystko się rozwija, dobrze panujemy nad informacją i dzięki temu udało się pozyskać inwestycje, finansowanie zewnętrzne, czy to też oznacza wejście na kolejny poziom księgowania? Zmienia się podejście do informacji i raportowania?

EC: Może się zmienić, szczególnie jeśli takie finansowanie pozyskujemy ze środków publicznych. Tu już faktycznie musimy wiedzieć, że ubiegając się o pewne wsparcie, oczywiście sposobów jest wiele w zależności od tego, skąd ta pomoc pochodzi, czym się musimy potem legitymować, żeby obronić czy uzasadnić poniesione wydatki oraz czy wydaliśmy środki na cel, który zadeklarowaliśmy. Tak, to może wymagać rozbudowy naszej ewidencji już pod kątem szczegółowych wymagań instytucji, która przyznała nam wsparcie. Najczęściej, w zależności od tego, czy, na przykład to jest wsparcie do kosztów wynagrodzeń, to w troszeczkę innym przekroju musimy pokazać te wynagrodzenia. Czy jeżeli firma ma kilka rodzajów działalności a finansowanie pozyskaliśmy na jeden z elementów, to musimy to wyłączyć z całości, żeby móc przedstawić jak to zrealizowaliśmy czy wykorzystaliśmy. Czasami jest to mocno zaawansowane, czasami jest to dość proste do zrobienia na poziomie systemu księgowego, a czasami trzeba zrobić dodatkowe raporty gdzieś w Excelu z boku, ponieważ to jest też często kombinacja nie tyko stricte danych finansowych, ale także z działu HR, trochę takich miękkich informacji. To wymaga już kolejnego elementu w naszym, szeroko pojętym, raportowaniu.

JK: Na razie idziemy w kierunku rosnącej komplikacji i rozwoju służb, finansów i tutaj pojawia się ryzyko przerostu formy nad treścią, tego że zaczynamy topić się w informacji. Zaczynamy tracić kontakt z rzeczywistością, bo tak jak w życiu, jesteśmy przebodźcowani tym, co dostajemy. I teraz, jak wykonać krok wstecz, żeby nie stracić kontroli, a poprawić obraz, czyli uprościć. Tutaj to święte słowo „optymalizacja” się pojawia. Mówimy o optymalizacji funkcjonowania i optymalizacji finansów firmy.

EC: Znowu dochodzimy do momentu, w którym potrzebna jest rewizja tego co się zadziało, bo tak jak powiedziałeś, możemy się zagalopować w tym wszystkim. Ta optymalizacja będzie polegała na zrewidowaniu tego co się zadziało. Musimy sobie to podzielić na to co musimy robić, czyli to co mówi prawo, co mówią instytucje, od których wzięliśmy dofinansowanie. Następnie siadamy i patrzymy, czy jest to nam potrzebne, czy korzystamy z tych informacji. Bo mogę mieć trzy osoby w controlingu, a nie rosnę, jeśli chodzi o liczby, o nowych klientów czy o nowe projekty, a tu muszę kolejną osobę zatrudnić, bo stworzyłem następny raport.

To nie jest statyczne. Uważam, że jeśli przestaję korzystać z jakiś raportów, jakiś informacji, to znaczy, że one stały się zbędne i nie należy czekać, aż ktoś za mnie zorientuje się, że chyba już nie musze robić tego raportu. To jest element kontroli wewnętrznej. Jak ja panuję nad procesami w firmie i jak potrafię ocenić ich przydatność i wyciąć to, co jest niepotrzebne lub dołożyć to co jest mi potrzebne. Więc ta optymalizacja polega na dostosowywaniu, na skalowaniu. Jeżeli ja się rozdrobnię i będę miał kredyty i linie kredytowe w dziesięciu bankach, to wiadomo, że będę robić dziesięć raportów. Być może należy to skonsolidować i przejść do jednej lub dwóch instytucji, które będą mi to finansowały. Na tym też polega optymalizacja.

JK: Z twojego doświadczenia, taki głęboki wdech i oderwanie się od bieżącego harmidru danych, z perspektywy przedsiębiorcy jest możliwe? Można to zrobić samodzielnie, czy jednak trzeba mieć świadomość, że od czasu do czasu potrzebuję kogoś takiego jak JP Weber, kto spojrzy z zewnątrz i powie: „Chwilę, chwilę, tu się zagalopowaliście.”

EC: Fajnie jest korzystać z doradców, ale czasami firmy mają obawę, że otwierając siebie, ujawniają pewne informacje. Czasami jest to konieczne, szczególnie, gdy firma rośnie. Jak firma rośnie, to prawo przychodzi z pomocą i ustanawia takich „check point”. Gdy przekroczymy jedną z trzech wartości, zatrudnienie, suma aktywów albo przychody i wejdziemy na poziom, kiedy spółka musi być badana – to powyżej 50 pracowników, 2,5 miliona sumy bilansowej lub 5 milionów euro przychodów. W tej sytuacji mamy obowiązkowe badanie i to badanie pokazuje, że spółka urosła do pewnego momentu, czyli prawo nawet mówi, że ktoś musi spojrzeć w te finanse. Te audyty idą trochę szerzej i nie są to tylko finanse, ale też procesy wewnętrzne. I to najczęściej jest pierwszym momentem, gdy spółki muszą się poddać badaniu, co wy robicie i jak wy to robicie. Z mojego doświadczenia to jest najczęstszy moment, kiedy trafia do nas klient i mówi: „Słuchajcie, mieliśmy zastrzeżenia w opinii. Potrzebujemy poprawić się w pewnych obszarach” albo „Chcemy, żeby następnym razem ten audyt poszedł nam prościej i sprawniej.”

To jest najczęściej moment, kiedy klienci trafiają do nas. My wtedy nie zaczynamy robić księgowości za nich. Absolutnie nie. My jesteśmy tam po to, żeby zobaczyć, jak wy to robiliście do tej pory, co należałoby zmienić. Takie świeże spojrzenie też jest istotne. U nas to jest fajne, że ja mogę tam iść z wiedzą księgową, podatkową, ale mamy kolegów, którzy są specjalistami od finansów, od organizacji. To połączenie daje najlepsze rezultaty, bo w krótkim dość czasie, w ciągu roku jesteśmy w stanie dużo zrobić z taką spółką, żeby następny audyt przeszedł sprawnie. A generalnie chodzi nam o to, żeby poprawić funkcjonowanie przepływu informacji w firmie i jakość informacji.

JK: I w związku z tym nie należy się bać ani księgowości, ani doradców i należy trzeźwo oceniać swoją działalność i w odpowiednim momencie zwracać się do takich osób jak Ewa Czop z JP Weber. Bardzo dziękuję.

EC: Dziękuję.