Konsolidacja polskiego rynku IT.

Robert Strzelecki: Pandemia sama w sobie nie przeszkadza informatykom w pracy. Biorąc pod uwagę, że my od co najmniej dekady pracujemy już zdalnie, bo praca zdalna na rynku IT była obecna od dawna. problematyczne dla firm IT jest wystawianie faktur post factum, po zakończeniu miesiąca, więc musimy teraz aktywniej patrzeć na kondycję finansową naszych klientów.  A z drugiej strony pojawia się bardzo dużo nowych źródeł przychodu dla firm IT, bo firmy inne nastawiają się na digitalizację. To równoważy się jeszcze innym zjawiskiem – niektóre firmy wstrzymują inwestycje i czasem te źródła które do tej pory były dla branży IT oczywiste, w pewien sposób wygasają  

Panie Piotrze, czy pan też widzi ewolucję branży IT, a nie tylko recesję?

Piotr Kucharczyk: Zdecydowanie tak. Zdarzają się oczywiście takie, które sobie nie radzą, a kryzys jeszcze bardziej pogłębił ich kłopoty. Natomiast najwięcej firm zyskało na tym spowolnieniu, bo wszystkie inne branże się digitalizują, potrzebują sprzętu, unowocześniają swoją infrastrukturę, uruchamiają sklepy internetowe.  Zatem zapotrzebowanie na usługi branży IT wzrosło. Z moich rozmów z firmami, które rozważały wyjście z biznesu, wynika, że gdy zobaczyły one, jakie są perspektywy rozwoju dla IT, to plany się zmieniły. Pojawiły się plany nowych usług i docierania na nowe rynki, zatem wydaje się, że pandemia pomogła branży.  

Czy widzą Panowie jakieś różnice między rynkiem IT w Polsce a trendami globalnymi? Bardzo często w tym kontekście pojawia się przykład gier, choć branża IT jest o wiele szersza. Na czym polega jej specyfika w Polsce?

RS: Grupa Tenderhut jeszcze się nie specjalizuje w grach i chyba ten obszar zostawimy tym, którzy się w nim specjalizują. Jeśli chodzi o inne kraje, widzimy stanowczo różne podejścia każdego z rządów i stanowczo rożną reakcję każdej gospodarki. Trudno zatem generalizować. Widać, że zarówno model szwedzki, jak i polski, duński czy brytyjski ma swoje wady i zalety i nikt jeszcze nie znalazł złotego środka, o którym wszyscy by powiedzieli: „Tak, tak należy z tym walczyć”. Zresztą od marca już się zdążyliśmy przyzwyczaić do tego, że jeśli coś jest prawdą o 9 rano, to po wystąpieniu oficjela danego rządu, Unii Europejskiej lub USA godzinę późnej może okazać się nieprawdą. W tej chwili chyba wszyscy przedsiębiorcy, a na pewno ci, którzy podchodzą poważnie do biznesu, śledzą na co dzień doniesienia z rynku, na którym są obecni. I chcąc uniknąć kłopotów, patrzą dokładnie na kwestie związane z ratingiem i oceną płynności swoich klientów.

Czy widzi pan charakterystyczne cechy polskiego rynku i polskiej branży IT?

PK: Widać, że Polska na tle krajów regionu czy nawet Europy wyróżnia się bardzo wykwalifikowaną kadrą to są specjaliści, którzy nie mają żadnych barier językowych, kultura pracy odpowiada krajom zachodnim czy USA, a jednocześnie koszty pacy wypadają korzystnie na tle innych krajów, co powoduje, że polskie firmy są konkurencyjne na arenie międzynarodowej. Znam też takie, które są nastawione tylko na współpracę zagraniczną. Centrum kompetencji i centrum operacyjne jest w Polsce, natomiast sprzedaż odbywa się na rynkach zagranicznych.

Mówimy o rozwoju. W tym kontekście potrzebne są inwestycje. Jedną z ich form są fuzje i przejęcia. Kiedy przedsiębiorca mający pomysł powinien zacząć o tym myśleć?

RS: To trudne pytanie, bo pewnie zależy od nastawienia. Naszym nastawieniem, kiedy zakładaliśmy firmę w 2015 roku, był nacisk na bardzo szybki wzrost, który się udaje się wykazywać nawet w czasach Covidu. I mamy nadzieję na kolejne nagrody, czekamy właśnie na wyniki rankingów dotyczących naszej spółki Solution for Labs, spółki zajmującej się systemami laboratoryjnymi i wdrażaniem tych systemów w bardzo dużych światowych przedsiębiorstwach. W tym wypadku mówimy o wzrostach rzędu 2400 procent.  W ubiegłym roku mieliśmy wzrosty sięgające 3000 procent w odniesieniu do trzech minionych lat w SoftwareHucie, który zajmuje się outsourcingiem. Dla nas całość tych przejęć zaczęła się od tego, że przy bardzo szybkim wzroście nie byliśmy w stanie wyszkolić dobrej kadry zarządzającej. Określenie przejęcie w naszym przypadku jest nieco na wyrost, bo to były bardziej połączenia. Interesowało nas doświadczenie kadry zarządzającej i skupienie na kliencie. A także zrozumienie, że pieniądze pochodzą od klientów, a nie z kont matki korporacji. To pozwoliło nam napędzić nasz wzrost. Ja nie jestem jedyną osobą w firmie, która potrafi zarządzać. Prezesów jest ponad dziesięciu, każdy z nas odpowiada za różne linie biznesowe – nawet przy kilkunastu spółkach. Mamy spółki w Polsce – to spółki produktowe, a także nastawione na określone sektory outsourcingu. Mamy też spółki w Danii, USA, Szwecji (ostatnio połączyła się z nami Nord Tech House), a także w Chinach. Założyliśmy je po to, by móc serwisować naszych klientów za wielkim chińskim firewallem, a to było spore wyzwanie. Można oczywiście zbierać z rynku duże firmy z problemami i w związku z nimi wymuszać kiepska wycenę, ale też można – tak jak my – wymieniać się akcjami, gotówką dla poprzednich właścicieli i budować coś większego, mieć wizję większego przedsiębiorstwa. 

PK: Na pewno bardzo ważne jest to, by taki proces zaplanować, i to z wyprzedzeniem. Trzeba założyć, że samo przeprowadzenie akwizycji potrwa około 12 miesięcy. Natomiast to, co robią firmy  i co zresztą uważam za słuszne, to wyznaczenie strategii na najbliższych kilka lat i, o ile jest to zasadne, wpisanie działań akwizycyjnych do tej strategii. Ogłaszali to ostatnio Sescom i Ailleron; jest to jeden z kierunków rozwoju. Wśród wielu działań, które firma zaplanowała, wyróżnia się akwizycję. Wtedy można świadomie podejść do tego procesu, planując, gdzie chciałoby się przejąć podmiot, jaki cechami miałby się on charakteryzować, czyli zaplanować i przeprowadzić cały proces. To powinno decydować o jego sukcesie.   

Z perspektywy przedsiębiorcy czy też startupu, który powstaje – kiedy do was się zwrócić i jakie wy macie wymagania, żeby zająć się taką firmą? Wy – inwestorzy i doradcy?

PK: My zajmujemy się obsługą większych przedsiębiorstw niż startupy. Jeśli chodzi o kryteria – staramy się bardzo dobrze poznać przedsiębiorstwo w dialogu lub podczas warsztatów i ocenić, czy ten kierunek ma szansę na powodzenie. Nie ma co ukrywać, jeśli przedsiębiorstwo dobrze sobie radzi i notuje wzrost, a potrzebuje kapitału na wsparcie wzrostów, ten proces ma szansę się powieść. Jeśli w spółce źle się dzieje, należy oczekiwać niższej wyceny i gorszych ofert. 

RS: W naszym przypadku mówimy o raczej o firmach softwarowych i outsourcingowych działających w zakresie cyberbezpieczeństwa i usług graficznych. Ich właściciele zgłaszali się do nas w momencie, gdy stwierdzali, ze coś osiągnęli, na przykład zbudowali stuosobowy zespół, ale nie wiedzieli, jak i dokąd pójść dalej. Albo też stwierdzali, że owo pójście dalej to kolejna inwestycja, która zwróci się po latach, a będzie wiązała się z określonymi nakładami w profesjonalizację  księgowości albo procesu sprzedażowego, który musi być zaplanowany i nie opierać się na łapaniu przypadkowego klienta. Oczywiście wyciągaliśmy też firmy z dużych kłopotów. Dla nas najbardziej liczy się przekonanie naszych potencjalnych partnerów, że synergia się opłaca i warto być że dobrze być dużym podmiotem na rynku – polskim i międzynarodowym, do którego aspirujemy.

Czy możecie odczarować pojęcie przejęcia? To słowo, które budzi strach. Przedsiębiorca boi się, że straci kontrolę nas swoim dzieckiem. 

RS: Owszem, traci kontrolę nad dzieckiem, ale zyskuje część kontroli nad dorosłym i staje się odpowiedzialny za dalszą karierę tego dorosłego. To też daje dużo frajdy. Z drugiej strony jest też wiele osób, które są zmęczone, bo w swojej firmie muszą zrobić wszystko. W trzydziestoosobowej firmie to zwykle właściciele za wszystko odpowiadają. Jeśli dołączą do Tenderhuta, to mogą skupić się tylko na tym odcinku, który jest dla nich ważny i w którym chcieliby się doskonalić, bo w nim czują się dobrze. A jeśli wystawianie faktur, windykacja, kampanie marketingowe czy piar to jest coś, czego nie lubią robić, to wsparcie dostają z grupy. 

PK: Jako doradca prowadzący warsztaty dla właścicieli firm, którzy chcą je sprzedać, widzę, że emocje to istotny aspekt całego procesu.  Szczególnie wtedy, gdy ktoś sprzedaje stworzone przez siebie przedsiębiorstwo. Istotny jest też czynnik ludzki w sferze organizacji, czyli już później komunikacji. Chodzi o przedstawienie korzyści, jakie wynikną z przejęcia. Przy poszukiwaniu nabywcy ważne jest dopasowanie kultur organizacyjnych i przyszłości tych biznesów. Nie szukany zatem kogoś, kto zaoferuje nam najwyższą kwotę, ale kogoś, kto potrafi daną firmę poprowadzić dalej, da jej większe możliwości. Przejęcie ma zatem drugie dno: ktoś, kto przejmuje, też musi w przejęciu widzieć sens i korzyści, które będą się wiązały ze spółką przejmowaną. Przejęcie oczywiście może budzić obawy, bo jest istotną zmianą właścicielską i organizacyjną, ale odpowiednio poprowadzona – mówiąc żartobliwie, doradcy też pełnia rolę psychologa w tym procesie – właściciel dostrzeże plusy wynikające z transakcji. W branży IT, co wynika z kultury pracy i mentalności osób tworzących tę branżę, przedsiębiorstwa są chętne do łączenia się, dochodzi do fuzji, wymiany udziałów. W ten sposób powstają większe grupy, obie strony są zadowolone z transakcji. W innych branżach takie sytuacje zwykle nie mają miejsca. Zwykle każdy dąży do tego, by być jak najlepszym i odnieść sukces rynkowy. Jako przykład podam firmy transportowe. Nie jest wśród nich powszechne, że połączą się dwie firmy i dzięki temu będą miały więcej kierowców i samochodów i wyruszą wspólnie na dalszą ekspansję rynku. W branży IT nie ma takich barier, jest większa elastyczność, a co za tym idzie – łatwiej osiągnąć sukces.   

RS: Dlaczego my nastawiamy się na więcej? Mieliśmy spotkania z topowym duńskim bankiem. Zarekomendował nas wysoko postawiony w nim menedżer odpowiedzialny za IT. Przygotowaliśmy prezentację, pokazaliśmy, co potrafimy, ale zapomnieliśmy podać, ile osób mamy w zespole. Pochwalono nas i nasze podejście, a na koniec zapytano: „Ile macie osób”?  Mówimy, że 80, bo tyle mieliśmy w tamtym czasie. Nasz rozmówca patrzy przez chwilę w sufit i mówi, żebyśmy wrócili za parę, gdy zbudujemy zespół trzystuosobowy. „Bo nasze najmniejsze projekty angażują 80 osób, więc gdybym wam coś zlecił, musielibyście odmówić wszystkim innym klientom”. Według mnie nie ma różnicy między firmą zatrudniającą tysiąc a 10 tysięcy, bo takie organizacje zajmą się każdym projektem i wykorzystają tylko własne zasoby. Ale jeśli mówimy o przedziałach: 10-50, 50-100, 100-150, 150-200, 200-300 i 300-500 i potem powyżej 500 do 1000, to każdy z tych obszarów ma inne możliwości dotarcia i inne możliwości pokazania się jako profesjonalny wykonawca. Ja mówię o  podejściu, które nie jest niszowe, które nie zakłada specjalizowania się w jednej wąskiej dziedzinie. Nasze spółki obejmują szeroki zakres spraw, naszą siłą jest technologia, a klient tylko mówi nam, co wymyślił. W tej sytuacji my potrzebujemy określonej liczby osób, które są na ławce – to określenie dotyczące informatyków czekających na zlecenie – a także takich, które w momencie reorganizacji projektu pozwolą zakończyć projekt. 

Czy ma tu znaczenie pochodzenie kapitału? Mówiliśmy na początku o roli kulturowej, czym się więc kierować?

PK: Moja perspektywa wiąże się z tym, że JP Weber jest członkiem międzynarodowej organizacji M&A Worlwide, która zrzesza doradców z całego świata; mam przyjemność należeć do grupy sektorowej IT. Dużo rozmawiamy o transakcjach, współpracujmy. I de facto pochodzenie kapitału  nie jest najważniejsze. Najistotniejsze jest dopasowanie. Nie będziemy rozmawiać o tym, skąd przychodzi inwestor i jakiej narodowości jest jego kapitał. Większą uwagę położymy na profil inwestora i mocne strony spółki, która go potrzebuje. Gdy będziemy jednak szukali celów do przejęcia, zwrócimy uwagę na aspekt geograficzny. Przejmującemu może zależeć na określonych rynkach. Spotkałem się też z przedsiębiorcami z Polski i z Litwy, którzy opowiadali o barierach przy wchodzeniu na rynek niemiecki. Chodzi o różnice kulturowe i inne podejście do spółek z Polski. Tutaj dobrym rozwiązaniem byłoby przejęcie gracza na rynku lokalnym, czyli dysponowanie kompetencjami operacyjnymi i językowymi, lub utworzenie tam jednostki. 

RS: Jeszcze pięć lat temu przejęć dokonywały głównie podmioty spoza Polski. Chodziło o zdobycie przyczółku albo taniego centrum outsourcingu. Od kilku lat widać zasadniczą zmianę. Z jednej strony coraz więcej kapitału akumuluje się w branży IT, więc pojawia się coraz więcej graczy na rynku, którzy mówią: „Tenderhut, przyłącz się do mnie!”, są też tacy, którzy mówią: „Zróbmy spółdzielnię”, tacy, którzy przejmują mniejszościowe pakiety, ale są też firmy takie jak Asseco, które przyciągają różnego rodzaju spółki produktowe w Polsce i Europie Środkowej. Zakładałbym, że pojawi się coraz więcej polskiego kapitału nastawionego na budowę czegoś ciekawego. Można wziąć też pod uwagę rynek ukraiński, gdzie nastąpiła konsolidacja rozdrobnionego rynku i możemy teraz wydzielić kilku potężnych  graczy, na przykład Epam, widoczne jest to też w Chinach, gdzie giganci posiadają kilka budynków; ta skala dla nas jest jeszcze niewyobrażalna. Sądzę, że polski rynek będzie coraz trudniejszy dla zagranicy, że będziemy starali się budować polskie brandy, które wyjdą w świat. My – Tenderhut – nie myślimy o przejęciach w Polsce, w Polsce myślimy o tym, by się łączyć, ale pracujemy nad przejmowaniem spółek zagranicznych, przejęliśmy na przykład spółkę w Szwecji, patrzymy na Wyspy Brytyjskie i Francję jako na miejsca, gdzie chcielibyśmy umocnić swoją pozycję, przejmując tam firmy.

Jest też ważne pytanie o model inwestycji. Czym różni się współpraca z inwestorem strategicznym od współpracy z inwestorem finansowym?

PK: Mają oni różne cele. Inwestor strategiczny, czyli branżowy, będzie szukał spółek do przejęcia w ramach swojego rozwoju i przyjętej strategii wzrostu. Będzie dążył przejęć, reinwestując nadwyżki gotówkowe. Taki model wybrała grupa Tenderhut w Szwecji. Inwestor finansowy potraktuje przejęcie wyłącznie jako inwestycję. Poszuka spółki, której powierzy kapitał na określony czas i która ma pomysł na wykorzystanie tego kapitału. Inwestor będzie dążył w tym wypadku do uzyskania określonej stopy zwrotu. Istotne, by przedsiębiorca zastanowił się, czego naprawdę potrzebuje, przygotował się do rozmów i zainteresował drugą stronę. Dzięki temu skuteczniej zrealizuje zamierzony cel.

RS: Swego czasu byłem też właścicielem firmy, która została przejęta. Jeśli mówimy o inwestorze finansowym, to my nadal jesteśmy odpowiedzialni za tę firmę. Dostajemy zastrzyk gotówki i możemy się poczuć jak małe przedsiębiorstwo na sterydach. Jeśli wydamy te pieniądze poprawnie, to będzie bardzo duży sukces, ale i niezła gratyfikacja finansowa lub udziałowa. Natomiast inwestor strategiczny, który myśli o budowie większego przedsięwzięcia lub uzupełnienia kompetencji, zacznie mówić już nie „ja”, ale „my”. To sprawia, że uzyskujemy wsparcie w zarządzaniu i wymianie doświadczeń. Nasi prezesi dołączali do spółek w bardzo różnych momentach rozwoju swoich biznesów, niektórzy w boomie, czyli momencie najlepszej wyceny, inni nie w tak korzystnych okolicznościach. I teraz, w czasie epidemii, przy dynamicznie zmieniającym się rynku możemy wspierać się na przykład w podejściu do windykacji klientów, bo w wyniku opóźnionej płatności spółka miała problemy ze stabilnością, albo też jak zarządzać zespołami, które kończą realizację dużych projektów – a z taką sytuacją mieliśmy do czynienia w marcu i kwietniu. Zaangażowaliśmy się w branże podróżniczą, która w zasadzie przestałą istnieć. Zespoły wspierające linie lotnicze i firmy z ustalonym miejscem w łańcuchy dostaw do linii lotniczych z dnia na dzień straciły płynność  i przestały realizować jakiekolwiek transakcje. To był dla nich wielki szok i coś, na co nie byliśmy w stanie się wcześniej przygotować. Ale dzięki wcześniejszym doświadczeniom osób zarządzających w naszych spółkach, może nawet nie w czasach kryzysowych, ale niepomyślnych dla określonych firm, mogliśmy czerpać z ich wiedzy. To pomogło nam jako grupie w dowodzeniu. Mamy też ludzi, którzy wiedzą, jak wejść na nowy rynek i podbić go z sukcesem. Takie jest nasze DNA – bardzo zróżnicowane. I ono stanowi o naszej silne. Chcę powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Wiadomo, że ja cały czas dzielę się swoimi akcjami, bo w chwili, gdy łączymy się z innym podmiotem, wymieniamy udziały za udziały lub akcje za akcje. To sprawia, że – po pierwsze – tort jest większy, a po drugie – że wszyscy myślimy nad rozwojem grupy. Dzięki temu możemy osiągać wzrosty rzędu 2700 procent. Mamy nadzieję, że to nie koniec takich wzrostów w naszych spółkach. Liczymy teraz na startupy, które stają się coraz dojrzalsze. Oczywiście, covid nam przeszkadza, czasem pomaga, ale dużo więcej czasu musimy spędzać na myśleniu o przyszłości i przygotowywać się na różne scenariusze. 

Czy po ponad pół roku covidu widzicie już jakieś kierunki? Coś zaczyna się wyłaniać, są już konkretne wnioski? Czy jeszcze na to za wcześnie?

RS: Po wybuchu epidemii największy boom spotkał branżę e-commerce. Ci, którzy nie mieli sklepu internetowego albo traktowali go po macoszemu, natychmiast się na nim skupili jako na jedynym źródle przychodu. W tej chwili, jak sądzę, ten boom z e-commerce przechodzi na zarządzanie danymi uzyskanymi w sprzedaży internetowej. Wcześniej nie wiedzieliśmy, kto kupił kubki albo ubranka, bo mieliśmy anonimowych klientów w sklepie stacjonarnym. Teraz mamy dane na temat wieku, płci, wszelkich preferencjach kupującego, na przykład w wyszukiwaniach użytkownika. Według mnie rozwija się prężnie część IT związana z big data, sztuczną inteligencją, uczeniem maszynowym. Data driven business naprawdę szybko się rozwija. Z drugiej strony kolejnym przełomem, jak 5G, może stać się rozszerzona rzeczywistość i wszelkie jej, a także wirtualnej i zmiksowanej, zastosowanie w naszym życiu codziennym, w halach produkcyjnych, laboratoriach, szpitalach. Mamy teraz startup, który zajmuje się tym ostatnim zagadnieniem i stara się wspierać szpitale w kolejnej fali covidowej. Do tego dochodzą wszelkiego rodzaju działania związane z robotyzacją (w tej dziedzinie jesteśmy mniej obecni), automatyzacją i digitalizacją procesów. Pamiętajmy, że w wielu przedsiębiorstwach papier był głównym nośnikiem informacji przynajmniej w części obszarów. Jest jeszcze jedna zmiana: klienci coraz rzadziej wymagają od nas, byśmy się spotykali i poznawali, a także są częściej gotowi na ryzyko. Jeśli wcześniej wszyscy pracownicy firmy w Paryżu, Londynie czy Tokio przychodzili do biura, a zacząć mieli dla nich pracować ludzie w Polsce, to przedsiębiorstwom z zagranicy włączała się czasem mentalna blokada: „Nie będziemy się widzieć, nie będziemy mogli się spotkać”. Pewną rolę odgrywała też różnica czasu, między Polską a Japonią to nawet 9 godzin. Te bariery mają teraz coraz mniejsze znaczenie. Większość zespołów pracuje zdalnie, a zarządzający rozumieją, że taka praca nie musi być mniej efektywna. Skorzystał na tym outsourcing. Ca więcej, covid zmusił przedsiębiorstwa do uelastycznienia strategii i zobowiązań. Pracownikowi na etacie trudno jest powiedzieć, że od jutra nie pracuje. O wiele łatwiej przekazać taką wiadomość przedsiębiorstwu outsourcingowemu. Elastyczność to drugi powód, dla którego rekrutacja do firm  ma mniejszy priorytet niż outsourcing. Dzięki temu obserwujemy zwiększoną liczbę zapytań o specjalistów IT. 

PK: Moim zdaniem najszybciej była widoczna digitalizacja przedsiębiorstw. Prze wybuchem pandemii właściwie tylko w branży IT akceptowana powszechnie była praca z domu. Znam informatyków, którzy pracują na rzecz spółki z USA, a mieszkają w Warszawie. Po wybuchu pandemii wszystkie branże musiały się dostosować do nowych warunków. To, co branża IT proponowała, mam na myśli wszystkie narzędzia dostępne dla biznesu, od razu znalazły się na topie, i w branżach usługowych, i produkcyjnych. Jeden z naszych klientów, Classen, nie zmienił nic w halach produkcyjnych, ale jego biura są puste. Pół roku temu było to nie do pomyślenia, by administracja formy pracowała z domów. I to naprawdę bardzo dobrze funkcjonuje. Pierwszą widoczną zmianą był boom na rozwiązania dla sklepów e-commerce, ale też boom na narzędzia informatyczne umożliwiające pracę z domu – Microsoft Teams, Zoom.  To pozwoliło przenieść przestrzeń biurową w sferę wirtualną. Moim zdaniem dzięki doświadczeniu pandemii zyskami większą elastyczność i możliwość dopasowania sposobu pracy do bieżących potrzeb organizacji i pracowników. Dziś nie ma problemu, by w ciągu jednego dnia spotkać się z kimś we Francji, Włoszech, na drugim końcu Polsku. Po porostu się przełączamy. I to także, moim zdaniem, przyczynia się do wzrostu efektywności pracy. Pół roku temu wypadałoby pojechać na spotkanie. Spotkanie twarzą w twarz jest oczywiście bardzo cenne, a z perspektywy procesów transakcyjnych jest nieuniknione. Nie da się przeprowadzić całego procesu transakcyjnego w domu przed komputerem, patrząc w kamerę. Interakcje i spotkania są nie do przecenienie i muszą się wydarzyć, ale w przepadkach, gdy nie jest to konieczne, nie ma problemu, żeby zdalnie pracować i odpowiadać na bieżące potrzeby.

Czyli kluczowe słowa to elastyczność i dostosowanie, zwłaszcza, że nic nie wskazuje na to, by pandemia miała szybko wygasnąć. Dlatego warto też myśleć o dalszym rozwoju firmy i szukać doradców oraz inwestorów. Dziękuję za rozmowę.