JP Weber

Punkt widzenia inwestora.

Podziel się treścią

Punkt widzenia inwestora.

Jak rozpoznać dobry moment na szukanie inwestora? Co tak naprawdę może przekonać go do inwestycji? To pytania, na które odpowiadają Łukasz Olechnowicz, Prezes Infopulse Poland oraz Piotr Kucharczyk, Associate Partner. W najnowszym odcinku podcastu JP Weber znajdą się także odpowiedzi na inne pytania: Jak na inwestycje patrzą inwestorzy? Jak się przygotować do prezentacji swojej firmy? Czy wyniki finansowe to jedyna kwestia, która decyduje o wycenie spółki?

 

JP Weber Podcast

Punkt widzenia inwestora - na co warto zwrócić uwagę szukając kapitału dla swojej spółki.

Jarosław Kociszewski: Wyobrażam sobie dwie sytuacje w których szukamy inwestora. Jedna jest bardzo prosta - biznes kwitnie, wszystko idzie świetnie. Chcę sprzedawać jeszcze więcej, chcę się rozwijać, więc szukam inwestora i wtedy też wyobrażam sobie, że jest to zadanie stosunkowo proste. Natomiast sytuacja odwrotna, kiedy dobre obroty stają się wspomnieniem. Kiedy firma przestaje się rozwijać. Czy to również jest dobry moment na szukanie inwestora, po to żeby wyrwać się z takiej zapaści? Moimi rozmówcami są dzisiaj Łukasz Olechnowicz, prezes Infopulse Poland oraz Piotr Kucharczyk, Associate Partner w firmie doradczej JP Weber.

Łukasz Olechnowicz, prezes Infopulse Poland: Nie zawsze używałbym słowa “inwestycja” dlatego, że w zależności od tego na jakim etapie rozwoju jest spółka i jakie są powody takiego stanu rzeczy, to możemy szukać partnera albo do rozwiązania problemów, które mamy w dniu dzisiejszym, albo do dalszego rozwoju. Jeżeli mówimy o firmach stosunkowo młodych, które są jeszcze w fazie dynamicznego rozwoju, a jej problemy płynnościowe wynikają z tempa tego rozwoju i potrzeby na kapitał, związane są z przyspieszeniem pozyskiwania nowych klientów czy wyjściem na rynki zagraniczne. Wtedy faktycznie szukamy inwestora, który jest w stanie pomóc z tym rozwojem. Natomiast sytuację, o której powiedziałeś, możemy bardzo często spotkać w szczególności w firmach rodzinnych albo w firmach, które osiągały swoje sukcesy 10, 15 czy 20 lat temu i przegapiły moment rozwoju. Często nie mówimy tutaj o inwestycji jako takiej, tylko o próbie ratowania sytuacji. Bardzo często w takich firmach trzeba się zastanowić nie nad tym, jak załatać dziurę finansową związaną z obecnymi brakami, tylko jakie ta firma ma dalej zasoby, jaką wartość ma na rynku. Wtedy szukamy partnera, dla którego taka wartość może być istotna. To może być hala produkcyjna. To mogą być doświadczeni specjaliści, nowy partner, a nawet inwestor, który będzie miał pomysł, jak tych specjalistów wykorzystać na nowy sposób. Znam wiele firm, dla których jest za późno na inwestycje. Oni przegapili tę swoją szansę i nadgonienie rynku nie będzie już możliwe.

Piotr Kucharczyk, Associate Partner w firmie doradczej JP Weber: Zgadzam się. Łukasz pokazał tutaj bardzo ciekawą perspektywę. Rzeczywiście w zależności od etapu rozwoju biznesu, ta odpowiedź może być różna. Mówiąc o firmach bardziej dojrzałych, inwestorzy bardzo często patrzą na dwie rzeczy. Pierwsza - na ile będą możliwe do zrealizowania synergie pomiędzy działalnością inwestora a działalnością spółki celu. Druga - na ile spółka sama, bez tych synergii, dobrze się rozwija i ma dobre perspektywy. Ja bym jeszcze dodał, że chętniej inwestorzy patrzą na biznesy dobrze rokujące i mające dobre wyniki finansowe. Natomiast jeśli te wyniki nie są takie, jakich mógłby inwestor chcieć, a właściciele to widzą - należałoby poszukać innego rozwiązania, które pomoże przywrócić ten biznes na dobre tory i wtedy powrócić do pomysłu szukania inwestora.

JK: Tutaj padło pojęcie punktu inwestycyjnego czy punktu rozwoju, który można przegapić, ale lepiej tego nie zrobić. Samo stwierdzenie “punkt” oznacza ograniczenia. Co to dokładnie znaczy? Jak nie przegapić tej chwili, tego okienka, kiedy firma się rozwija, jesteśmy atrakcyjni, ale zaraz przestaniemy?

ŁO: Na pewno mogę powiedzieć ci to po fakcie, kiedy wydarzyło się coś pozytywnego, albo coś negatywnego. Zawsze jest to kwestia pewnej intuicji. Nie da się tego w konkretny sposób zmierzyć. Tuż przed nagraniem nawet rozmawialiśmy z Piotrem o sytuacji Nike. Bardzo polecam przeczytanie biografii jej założyciela. Firma przez 20 lat była pod wodą - na skraju bankructwa. Tak naprawdę, do dzisiaj Nike w ogóle nie powinien istnieć. Jednak właściciel postanowił ten okres przeczekać i po 20 latach okazało się, że spółka zaczęła osiągać światowe sukcesy. Z perspektywy czasu przez 20 lat, w każdym momencie można było powiedzieć, że Nike powinien być zamknięty. Dzisiaj jednak wiemy, że wcale nie.
Znam też wiele sytuacji w drugą stronę. Były propozycje zakupu spółek, ale właściciele odmówili, bo uważali że to jeszcze nie jest dobry moment. Następnie sytuacja rynkowa zaczęła się zmieniać, oni nie wystarczająco szybko na tę sytuację odpowiedzieli i niestety spółka została albo doprowadzona do bankructwa albo została sprzedana bardzo, bardzo tanio. Stuprocentowej recepty niestety nie dam, bo aktualną sytuację firmy będę mógł stwierdzić dopiero za 3 - 4 lata. To, co na pewno należy robić, to obserwować rynek i starać się na niego reagować i starać się przewidywać, co się na rynku wydarzy. Jedna rzecz, jaką mogę powiedzieć każdej firmie przy obecnej dynamicznej sytuacji rynkowej - jeżeli nie będziecie się zmieniać, nie będziecie starać się przewidywać kolejnych kroków i dalej będziecie oferować te same usługi w ten sam sposób, jak to robiliście zawsze, to nie ma znaczenia, jakie usługi świadczycie, jakie produkty dostarczacie, w jakiejś perspektywie - albo dwuletniej, albo dziesięcioletniej, będziecie musieli zamknąć wasz biznes. Pytanie, które zawsze powinniśmy sobie zadać, to “w którą stronę zmierza rynek” i spróbować chociaż trochę reagować. Nawet jeżeli się pomylimy - nawet jeżeli nasze predykcje nie będą skuteczne, bo tego też nie jesteśmy w stanie na 100% powiedzieć. Wartość, którą będziemy mieli, nawet wartość dla potencjalnego inwestora będzie taka, że my umiemy się zmieniać. Może i mieliśmy złe predykcje, ale jako organizacja potrafimy się zmieniać.

JK: Wspomniałeś o tym, że musimy przedstawić argumenty inwestorowi. Spotykamy się z potencjalnym partnerem, jesteśmy w sytuacji dalekiej od optymalnej. Teraz mam być kompletnie szczery, powiedzieć że sprzedaż nie wypaliła, jest do bani i potrzebujemy ratunku, czy lepszą strategią jest zachowanie pozytywnej miny? Nie mówię tu o okłamywaniu, bo to wyjdzie z papierów prędzej czy później. Natomiast robienie dobrej miny do złej gry. Jak w tak trudnej sytuacji, podejść do rozmowy z potencjalnym partnerem, czy inwestorem?

PK: Myślę, że robienie dobrej miny do złej gry nie do końca wyjdzie. To co bym rekomendował, to przygotowanie takiego procesu. My też zawsze to robimy i przeprowadzamy z klientami takie warsztaty. Z racji doświadczenia w doradztwie
i po stronie kupna i po stronie sprzedaży, kiedy rozmawiamy z przedsiębiorcami, którzy chcą szukać inwestora, zawsze w pierwszej kolejności wcielamy się w jego rolę - zadajemy trudne i niewygodne pytania, dociekamy. To wszystko de facto wychodzi na jaw, jeżeli chodzi o strategię, przemyślenia, obserwowanie trendów rynkowych. W pełni podpisuję się pod tym, co Łukasz powiedział - że przedsiębiorca zawsze musi być mentalnie o kilka lat do przodu, a nie myśleć o tym co będzie robił jutro, bo nie można przegapić pewnych trendów czy zmian, które są na rynku. Więc, de facto, zanim firma zwróci się do tego prawdziwego inwestora, dobrze jest, nawet jak wyniki nie są świetne, przygotować strategię, pokazać, że są pewne pomysły, pewne założenia, które przedsiębiorcy chcieliby zrealizować na drodze swojego rozwoju. Nawet w sytuacjach, kiedy to inwestor sam przyjdzie do tej spółki, na pewno doceni fakt, że przedsiębiorca mu powie, jakie ma inicjatywy w głowie, jakie sam widzi synergie z inwestorem, jakie ma pomysły sprzedaży swoich produktów w grupie inwestora. To są bardzo ważne, miękkie elementy, które na etapie rozmów bardzo zaprocentują i doprowadzą do tej transakcji. Gdy nie będzie takich brzegowych argumentów - spółka nie będzie przygotowana, to albo inwestor się wycofa albo cena którą zaoferuje będzie połową tego o czym myśli strona sprzedająca.

ŁO: Piotr powiedział bardzo ważną rzecz, że na samym początku warto zastanowić się do jakiego inwestora i po co idziemy. To można nawet przenieść na życie prywatne - jeżeli chcemy kupić jakieś narzędzie, np. młotek. W takiej sytuacji nie patrzymy czy jest to młotek firmy X czy Y, chcemy mieć narzędzie, które działa. Natomiast kupując telefon, mamy fanów telefonów Apple, telefonów Samsung, ale mamy też osoby, które po prostu chcą kupić narzędzie, i takie osoby kupią sobie telefon za 300, 400, może 500 złotych. Ale są też osoby, które na telefon będą w stanie wydać 5000. Czy z punktu użyteczności te osoby wykorzystują inne funkcje? Zapewne nie, ale kupują to z jakiegoś dodatkowego powodu. Teraz przenosząc to na inwestycje - jeżeli my nie pokażemy tej wartości, o której Piotr powiedział, to dla inwestora, zakup tej inwestycji może być pewnym narzędziem. On sam wymyśli do czego jej potrzebuje i to będzie dla niego narzędzie. Może być zainteresowany halą produkcyjną, ale kompletnie nie biznesem spółki i wycena w takim momencie będzie dużo, dużo niższa. Natomiast jeżeli pokażemy tę dodatkową wartość, tę przyszłość, to wtedy inwestor kupuje pewną obietnicę. Wycena nie opiera się wyłącznie na dokładnej wartości młotka, telefonu czy czegokolwiek innego, tylko na wartości pewnej obietnicy, która ma zostać zrealizowana w przyszłości. Czyli wspomnianej synergii. Czyli tego, że przeniesiemy nasz biznes na trochę inne rynki docelowe i tam będziemy w stanie sprzedawać więcej, tudzież sprzedawać zupełnie innym partnerom czy innym klientom. I to jest kluczowa kwestia, że bez tego przygotowania, o którym Piotr powiedział, my sprzedajemy tylko narzędzie - coś co mamy tu i teraz. Bardzo trudno będzie pozyskać inwestora, który nie zauważy, że zabrakło mu jednego puzzla układanki, a my idealnie wpisujemy się jako ten element do jego układanki.

JK: Mówicie o tych miękkich elementach - o przygotowaniu, roztoczeniu wizji, ale jednak gdzieś to due diligence zostanie wykonane, a te twarde elementy się pojawią. Jak oceniacie proporcje tych dwóch części? W którym momencie możemy roztaczać fantastyczną wizję, ale tak naprawdę i tak 80% decyzji czy wyceny, zależy od tego co powie nam księgowy i rewident? A może odwrotnie - jak czujecie, zwłaszcza w branży high tech, rozumiem że w przypadku przedsiębiorstwa transportowego, czy czegoś co produkuje młotki, tam te twarde fakty będą grały większą rolę. Natomiast w przypadku startupu czy firmy technologicznej, wyobrażam sobie, że może tam być troszkę inaczej.

ŁO: Myślę, że na starcie należy zadać sobie pytanie o jakim typie inwestycji i o jakim typie inwestora mówimy. Dlatego, że część firm decyduje się na pójście w IPO i wejście na giełdę, i tam ta obietnica jest najważniejsza. Znamy spółki z branży gamingowej z polskiego rynku, które miały do tej pory 50 tysięcy złotych przychodu, a mają wycenę na poziomie 20, 30, 40 milionów złotych. To jest czysta obietnica. Nie ma tu żadnego pokrycia w tym co jest tu i teraz. Nawet firmy z rynku międzynarodowego. Nie pamiętam dokładnie przychodów Tesli za zeszły rok, ale generalnie wartość Tesli na rynku jest kilkadziesiąt, czy sto razy wyższa, niż przychody, nie mówiąc już o zysku. Multiplikujemy przychody czy zysk w ocenie wartości. Tutaj znowu mówimy o pewnej obietnicy, która jest przed nami. Dlatego, że te biznesy dają szansę wzrostów, w obszarach, które dzisiaj nie są jeszcze do końca zdefiniowane. Zupełnie inaczej będzie to wyglądało w biznesach, które są dużo bardziej stabilne. Nawet branża high tech, która opiera się na znacznie bardziej mierzalnych aspektach. Czyli jeżeli nie jest to spółka, która bardzo mocno stawia na R&D, a jest to raczej spółka usługowa, w której jesteśmy w stanie oszacować wzrost liczny klientów na usługi. Jesteśmy w stanie oszacować przychody na dzień dzisiejszy. Jesteśmy w stanie tę zdyskontowaną wartość firmy w perspektywie X lat do przodu obliczyć. Wtedy aspekty związane z due diligence i wartością taką księgową i zdyskontowaną, będą grały większą rolę, niż w biznesach, które dopiero zaczynają być kreowane. I w jednych i w drugich będą istotne są dwa czynniki - to jaka jest ta wizja oraz to, kto stoi za realizacją tej wizji. Natomiast kiedy decyduję się na jakąkolwiek inwestycję, to zaczynam od tego czynnika ludzkiego. Bo jeżeli wierzę w czynnik ludzki, to razem możemy podyskutować o aspektach związanych z wizją. Natomiast jeżeli nie wierzę w czynnik ludzki, to trudno mi w ogóle zaczynać rozmowę na temat wizji, danych finansowych i wszystkim innym.

PK: Dodałbym jeszcze coś do tej wypowiedzi. Gdybyśmy to uogólnili i spróbowali nadać te proporcje. W mojej ocenie due diligence, stanowiłoby około 25% wagi, ponieważ najistotniejsze jest to, co wydarzy się przed. Nie zakładam tutaj scenariusza, że ktoś będzie opowiadał nieprawdę, bo to nie ma sensu. Zakładając dobre intencje, wiarygodne przedstawienie wszystkiego, co się dzieje w przedsiębiorstwie, sytuacji i perspektyw. Tutaj de facto cała praca i cały proces myślowy przebiega przed tym badaniem, a badanie jest tylko pewnym potwierdzeniem. Wszystkie te informacje, które inwestor zebrał, wszystkie liczby, które pozyskał, kwestia też pewnych miękkich aspektów, które są sprawdzane - to ma tylko potwierdzić inwestorowi, że rzeczywiście to przedsiębiorstwo jest tym, co nam przedstawiono i jesteśmy w stanie tę transakcję zakończyć. Cała perspektywa, zbudowanie tego biznesplanu, wyceny, dopasowania podmiotu pod kryteria inwestora, to wszystko się wydarzy przed. To jest kluczowe i to wpływa na wartość.

JK: Mówiliśmy o procesie inwestowania przede wszystkim z punktu widzenia samego inwestora. To znaczy, jak inwestor na to patrzy. Teraz postawmy się na chwilę w miejscu przedsiębiorcy, który poszukuje inwestora, poszukuje pieniędzy po to, żeby się rozwijać, tudzież po to żeby poradzić sobie z problemami, niezależnie od tego czy jest to firma rodzinna, czy jest to nowy biznes. Coś w głowie musi się stać. Musi zakiełkować jakaś myśl. Co jest tutaj najczęściej triggerem? Czy jest coś, na co najczęściej się napotykacie. Coś co spowodowało że biznesmen porzucił na chwilę swoje biurko i przyszedł do was?

ŁO: Ja mam przeważnie do czynienia z firmami mniejszymi, tutaj zapewne wrażenia Piotra będą inne. Gdybym miał zdefiniować tylko jeden powód do szukania inwestora, to jest to przyspieszenie rozwoju. Możemy decydować się na rozwój organiczny, ale w dzisiejszych czasach, w czasie rozwiniętej technologii czekanie dwóch czy trzech lat na pozyskanie klientów z różnych zakątków świata, może spowodować, że ktoś z podobnym biznesem podejmując inwestycje, po prostu nas wyprzedzi. Głównym powodem jest przyspieszenie rozwoju przedsiębiorstwa na wczesnym etapie rozwoju. Drugi powód, i to jest coś czego ja też zawsze szukam, to jest wsparcie pozafinansowe. Bardzo często, zwłaszcza w branży nowych technologii, mamy do czynienia z osobami, które są świetne w tym co robią, ale same nie są w stanie przyspieszyć rozwoju, bo nie mają potrzebnego do tego doświadczenia. Dla niektórych inwestorów jest to minus, dla niektórych jest to plus, dlatego, że mogą oni wnieść dodatkową wartość. To są takie dwa główne powody, których inwestorzy szukają w młodych, mniejszych firmach szukających finansowania.

PK: Tutaj należy jeszcze rozróżnić, czy mówimy o szukaniu finansowania, czy szukaniu nabywcy. W przypadku firm dojrzałych, jeżeli mówimy o poszukiwaniu finansowania, głównym motywem jest chęć przejmowania innych spółek. Jeżeli przedsiębiorcy dojdą do wniosku, że na ich etapie rozwoju ich strategia powinna zakładać akwizycję innych podmiotów - tutaj bez finansowania prywatnego jest po prostu ciężko takie transakcje zrealizować. Może być motyw chęci szybkiego rozwoju przez akwizycję innych podmiotów i poszukiwanie inwestora w postaci albo długu prywatnego, albo funduszu private equity, albo jeszcze innych rozwiązań. Natomiast w przypadku sprzedaży tych motywów może być kilka. Znam młode osoby z branży IT, które chcą sprzedać biznes, wychodząc z założenia, że już swoje zrobiły i dalej mają inne ciekawe pomysły na siebie, na dalszy rozwój biznesowy i pewien projekt, pewien proces biznesowy chcą zakończyć i zająć się zupełnie czymś innym.
Dla kontrastu takie szukanie inwestora w postaci nabywcy może wynikać z chęci sukcesji przedsiębiorców. Oddanie po prostu przedsiębiorstwa komuś innemu, kto zajmie się dalej jego rozwojem. Może to wynikać albo z preferencji życiowych, albo z chęci zmiany obowiązków, czy zmiany zajęcia dla tych osób.

ŁO: Tutaj rozmawiamy o firmach typu high tech, ale to widać nawet po zakładach fryzjerskich. Są zakłady, które ledwo zipią i Pani od iluś lat strzyże tych samych klientów, a żadnych nowych nie przybywa, natomiast są też zakłady barberskie, gdzie trzeba się umawiać z miesięcznym wyprzedzeniem, bo inaczej się nie dostaniesz. Oba te salony należą do biznesów fryzjerskich, ale są prowadzone przez innych ludzi z innymi pomysłami. Bez inwestorów, bo w takim biznesie raczej inwestorzy nie są potrzebni, chyba że chce się zeskalować na franczyzę. Nawet w prostych biznesach, w zależności od tego gdzie taki biznes zaczniesz, kto to zrobi, to zupełnie inaczej może wyglądać. Widziałem niedawno sklep warzywny w okolicy, a wewnątrz tłumy ludzi. Wszystkie produkty kosztują czterokrotnie więcej niż normalnie, ale jest coś co spowodowało, że po prostu to wypaliło.

PK: Ja też mam w okolicy warzywniak czynny 7 dni w tygodniu, gdzie zawsze jest kolejka.

ŁO: Czasami staramy się porównać jedną firmę technologiczną z drugą firmą technologiczną, a to widać na ulicy. Bo dwa warzywniaki padły, a powstał trzeci i jest sukcesem.

JK: Z kim się łatwiej pracuje - z przedsiębiorcami, którzy zakładają kolejne biznesy, z przeświadczeniem, że są to kolejne epizody w ich życiu. Mam pomysł, zakładam biznes, rozwijam go chwilę, sprzedaję, zakładam następny. Równocześnie prowadzę cztery inne. Czy też może firma rodzinna, z korzeniami, albo przynajmniej taka, którą ktoś rozwijał jako swoje dziecko przez całe lata? Hołubił, ale doszedł do momentu, w którym albo chce ją dalej rozwinąć, albo sprzedać. Co wolicie? Które podejście?

ŁO: Po środku. Osoby które są zbyt aktywne na arenie biznesowej, próbując w tym samym czasie zrobić za dużo, są bardzo mało stabilnym partnerem, żeby coś razem budować.  Oczywiście nie zawsze, ale jest to pewne uogólnienie. Z kolei osoby, które są w swoim biznesie od dwudziestu lat, i traktujące biznes jako swoje dziecko, są często blokerem wprowadzania różnych nowych rzeczy, dlatego że strasznie się boją, że przez to mogliby to dziecko stracić. Nawet jeżeli teoretycznie są otwarci na to, żeby firmę kompletnie sprzedać w nowe ręce. Niezależnie, czy ktoś jest w biznesie 20 lat, czy jest aktywny dzisiaj w tym samym biznesie, czy zmienia tę firmę co kilka lat, myślę że należy znaleźć jakiś złoty środek w tych wszystkich elementach. Zarówno inwestor będzie oczekiwał jakichś zmian w biznesie, ale również będzie chciał wykorzystać to już istniejące doświadczenie. W tym samym czasie super otwartości na zmiany będzie oczekiwał też pewnej stabilności. Wdrażając nową strategię, trudno oczekiwać efektów za tydzień, za dwa, czy za trzy miesiące. Wszystkie te elementy trzeba gdzieś wypośrodkować.

PK: Zdecydowanie ten złoty środek jest ważny. W mojej ocenie najtrudniejszymi klientami są osoby, które założyły biznes i po 30 latach chcą go sprzedać. To jest de facto ich dziecko. Działa tu bardzo mocna sfera emocjonalna. Jest to ogromne przeżycie dla tych osób i doradca musi się wtedy wcielić w rolę psychologa i w odpowiedni sposób zarządzać też emocjami tej osoby. To jest naprawdę nieprzewidywalne. Znam historię, gdzie osoba sprzedająca w ostatniej chwili postanowiła się wycofać, bo stwierdziła, że skoro przez 30 lat chodziła do pracy, kocha tę pracę i tę firmę, to co on teraz będzie robił? W perspektywie roku czy dwóch odejdzie z tej firmy. To może być rzeczywiście trudne. Dodam, że ostatnio robiliśmy takie badanie - porównywaliśmy trudność transakcji kupna i sprzedaży przedsiębiorstw w Polsce i w Niderlandach. W Niderlandach - kraju, który pod względem ludności jest o połowę mniejszy niż Polska, tych transakcji było około trzykrotnie więcej. To świadczy o pewnej kulturze rozwijania biznesów, sprzedawania ich i realizowania kolejnych projektów. Ktoś, kto się tym zajmuje - ktoś kto zna bardzo dobrze tę kuchnię, wie czego się spodziewać, kiedy najlepiej sprzedać firmę, z czym się należy liczyć, rozmawiając z inwestorem. Wydaje mi się, że to są takie osoby, z którymi dobrze się współpracuje. Ta kultura i dynamika w ramach procesu są dobre.

ŁO: Ja byłbym ciekaw porównania tego z innymi statystykami, na przykład chęcią do zmiany miejsca zamieszkania. Nie od strony biznesowej. Nie znam tych statystyk, ale wiem, że w Polsce wypadamy pod tym względem średnio i wydaje mi się, że to też może przekładać się na sferę biznesową. Ciekawe mogą tu być porównania różnych wskaźników.

JK: Trochę prywatne pytanie - z waszej praktyki, bo użyłeś bardzo ciekawego stwierdzenia, że trzeba zarządzać emocjami. Na ile wasza praca z firmami poszukującymi inwestycji, wymaga zarządzania emocjami innych ludzi, i jak sobie z tym radzicie? Mam wrażenie, że człowiek który wchodzi w biznes inwestycyjny, ostatnią rzeczą, o której myśli jest to, że będzie musiał zarządzać emocjami kogoś innego.

PK: To jest naprawdę bardzo istotna kwestia. W wakacje tego roku, mieliśmy dwa naprawdę długie spotkania z klientem, gdzie klient rozważał sprzedaż przedsiębiorstwa, ale w pewnym momencie stwierdził, że sam nie jest na to mentalnie gotowy i odkłada to w nieokreśloną przyszłość. To, co my staramy się robić, to informowanie jak ten proces będzie wyglądał i z czym należy się liczyć na poszczególnych etapach. Chcemy też zrozumieć motywację tej osoby, kiedy decyduje się na szukanie inwestora czy na sprzedaż firmy. Tak jak powiedziałem, my już staramy się wybiegać i dyskutujemy dlaczego, po co, jaki ta osoba ma pomysł na to, co ten inwestor mógłby dać, jak ona się czuje w tej sytuacji. Pewne rzeczy trzeba wyprzedzać swoim myśleniem i pewne rzeczy należy starać się sobie uzmysłowić. Analogicznie tutaj staramy się takie dyskusje przeprowadzić. Później na tych etapach procesu, nieraz widać, jak ta osoba się zachowuje. Wchodzimy tu w relację, w interakcję która trwa około roku. My te osoby poznajemy i staramy się rzeczywiście obserwować, co one mówią, jak mówią o tym, co robimy i pomagać w tym. Nieraz to naprawdę nie są łatwe decyzje.

ŁO: Bardzo ciekawe uzupełnienie doświadczeń, bo Piotr pracuje na trochę większych inwestycjach niż ja, mimo to jest bardzo dużo podobieństw. Ja od ponad 10 lat jestem związany z polskim rynkiem startupowym. Nieraz większą satysfakcję niż sukces finansowy spółki, daje mi patrzenie jak osoba zakładająca ten startup, się rozwinęła. Poza tym taka osoba nieraz staje się mentorem dla swoich pracowników. Bardzo często praca i to nie tylko na etapie inwestycji, a po inwestycji, w przypadku inwestorów takich jak Aniołowie Biznesu, czy inwestorzy będący bliżej firm, w które inwestują. Bardzo często dużo czasu poświęcone jest na zmiany spojrzenia osób, które są w tych firmach, na zmianę podejścia tych osób do zarządzania, na wprowadzanie zmian w zespole. Czasem trzeba temperować chęci, lub zachęcać do podejmowania ryzyka w pewnych tematach. W przypadku inwestorów, którzy chcą angażować się w firmy, czynnik ludzki jest najważniejszy. Wszystko inne można dopracować. Ale jeżeli nie widzimy szansy na to, aby razem popracować nad tą warstwą rozwoju danej osoby, inwestycja na pewno się nie uda.

JK: Myślę że jest to bardzo dobra pointa naszej rozmowy. Czynnik ludzki. Z jednej strony potrzebny jest inwestor, z drugiej ktoś, kto poszukuje, ale gdzieś tam pośrodku musi nastąpić spotkanie ludzi, którzy mają emocje, ambicje i doświadczenia. Ludzi którzy coś chcą zrobić. Cyferki albo im się zgodzą, albo nie, natomiast w pewnym momencie nastąpi współpraca na poziomie czysto ludzkim, czy emocjonalnym, czy szukania tego złotego środka powtarzającego się w różnych aspektach. Jeżeli tego zabraknie, to i z tych cyferek niewiele wyjdzie.

JP Weber

Piotr Kucharczyk, CFA

Piotr Kucharczyk, CFA

Partner

Przeczytaj również.

JP Weber dołącza do programu Mastercard, aby wzmocnić cyberbezpieczeństwo klientów. Zobacz więcej

Zobacz więcej JP Weber dołącza do programu Mastercard, aby wzmocnić cyberbezpieczeństwo klientów.

JP Weber doradcą Markos sp. z o.o. w procesie pozyskania inwestora strategicznego i sprzedaży udziałów. Zobacz więcej

Zobacz więcej JP Weber doradcą Markos sp. z o.o. w procesie pozyskania inwestora strategicznego i sprzedaży udziałów.

Zapisz się do newslettera JP Weber

Nasi eksperci dzielą się na bieżąco informacjami ze świata podatków, prawa, B+R i innowacji, które udostępniamy w formie newsletterów.